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L'action publique et sa modernisation : La réforme de l'Etat, mère de toutes les réformes

L'annonce à la mi-novembre par le Premier ministre d'une remise à plat de la fiscalité conduit à ne pas s'interroger seulement sur la partie recettes des finances publiques mais amène à questionner le volet dépenses, c'est-à-dire le coût engendré par l'action publique.

Synthèse

Or la transformation de l'action publique a été récemment réduite à la dimension, étroite voire contre-productive, que lui conférait la Révision générale des politiques publiques (RGPP). La mise en place de la Modernisation de l'Action Publique (MAP) a traduit un premier tournant. La gauche a tout intérêt à réinvestir cette thématique. L'action publique touche à l'ensemble des modes de fonctionnement de l'Etat ; penser sa réforme revient donc à mettre en œuvre les conditions nécessaires à la réussite des réformes à venir.

Issu d'une réflexion menée pendant un an par un groupe de travail présidé par Jacques Sauret, ancien président de l'Agence pour le développement de l'administration électronique, le rapport de Terra Nova propose à la fois une perspective et un recul sur ce sujet, tout en proposant des séries de recommandations destinées à transcrire dans les actes le diagnostic effectué.

***

La France doit faire face dans le même temps à une croissance économique faible, un chômage élevé et des déficits publics importants. Cette situation résulte pour une large part d'une action publique unanimement considérée comme inadaptée ou inefficace. L'objet de ce rapport est donc, sur la base d'un constat sur l'action publique (partie I), de faire des préconisations sur les caractéristiques d'une action publique moderne au XXIème siècle (partie II) puis sur les modalités permettant de réussir de telles réformes (partie III).

I – L’action publique : un constat alarmant

Le système administratif ne répond pas aux enjeux d’une société en plein bouleversement. La France se vit en situation de crise depuis plus de 30 ans. Mais, plus qu’une crise, c’est une transformation sans précédent dans l'histoire humaine qu’elle subit. Du fait des technologies numériques, la société change radicalement, et ce sans qu’un seul secteur ne soit épargné. Les citoyens aspirent à une société plus simple, moins pesante, plus individualisée[1]. Face à ça, notre appareil administratif est dépassé : l’organisation administrative date pour une large part de Napoléon, et les grands principes de la culture administrative restent ceux du XIXème siècle : un État omniprésent et paternaliste qui autorise, contrôle et veut organiser toute la vie sociale. Cet État n’a pas pris la pleine mesure des trois évolutions majeures apparues dans les années 80 : la décentralisation, la construction européenne, et la diffusion massive des technologies de l’information. Au final, l’action publique n’apporte pas aux citoyens et aux entreprises la valeur ajoutée en proportion avec les moyens alloués.

La modernisation de l’action publique apparaît comme la « mère de toutes les réformes », et la seule voie possible pour remédier aux difficultés actuelles. Elle porte un triple enjeu : 1) le maintien d’un contrat social, 2) l’anticipation, la préparation et l’accompagnement de la société aux mutations en cours ; et 3) l’aide à la résorption des déficits publics, condition sine qua non d’une action publique efficace et durable.

Les rapports et réformes passés sont analysés, pour en repérer les raisons de ce relatif échec, même si des projets ont réussi (carte vitale, déclaration de l’impôt sur le revenu sur Internet, etc.). Sur la base de quelques réussites, le Plan a mis en avant six composantes récurrentes et déterminantes pour le succès d’un projet[2] : un terrain, un moment, un projet, un soutien politique, des hommes et des femmes, un pilotage. Il a également pointé trois paradoxes à résoudre : le paradoxe budgétaire (il faut réformer pour économiser, mais il faut dépenser pour réformer), la conduction du changement dans un système inchangé, et enfin la réforme réussie qui se retourne contre l’entité concerné. En complément, Terra Nova tire quelques enseignements du passé : un soutien politique trop faible dans la durée, une approche trop théorique ou trop ponctuelle, une résistance au changement qui « dévie le tir », une méthodeinadaptée, la complexité croissante des problèmes, la tyrannie du court terme et enfin le refus d’investir dans la réforme.

Les exemples étrangers sont également regardés. Il ressort que c’est le plus souvent la dégradation des finances publiques qui amènent les pays à engager un programme de réforme de l’État, ainsi que l’évolution des attentes des citoyens et des entreprises ou bien encore la volonté de restaurer l’image de l’administration. Au final, les États se recentrent sur une fonction de conception, passant d’une logique de contrôle vertical à celle d’une animation pour la mesure de la qualité des politiques publiques. Les questions soulevées tournent autour de la mutualisation, de la transparence publique, de mesure de la performance publique, du mode d’association le plus efficient du secteur privé aux politiques publiques. Mais, dans les vingt dernières années, la réforme de l’État ne s’est traduite dans aucun pays par une réduction significative des agents affectés à l’action publique. La réduction apparente de certains effectifs étant compensée par l’augmentation d’autres agents (autres collectivités publiques, contractuels, sous-traitance). En outre, il ressort clairement que les économies sur les dépenses de personnel sont sans rapport avec les enjeux de réduction de la dépense publique.La contrainte budgétaire existe. La modernisation de l’action publique doit être le principal moyen permettant d’en limiter les effets néfastes pour les agents comme pour les usagers. La nécessaire réduction des déficits publics peut et doit être utilisés pour impulser une véritable réforme de l’action publique, mais ne doit pas « pervertir » celle-ci en sélectionnant les mesures de modernisation en fonction des économies qu’elles sont susceptibles de générer. Cette dérive a été constatée par la RGPP (révision générale des politiques publiques) et semble à l’œuvre dans la MAP (modernisation de l’action publique).

Autre point important du constat : les élites politiques et administratives sont peu incitées à s’impliquer. On ne se fait pas élire en France sur un projet de modernisation administrative et au niveau de la haute administration, les motivations ne sont pas plus fortes. Tant que l’opinion publique ne se saisit pas du sujet, personne au sommet n’a réellement intérêt à une transformation en profondeur des politiques publiques et des organisations qui les sous-tendent.

En résumé, parce que la modernisation de l’action publique est la « mère de toutes les réformes », contributrice de la compétitivité et de la restauration des comptes publics, mais aussi garante de la pérennité des contrats sociaux, elle doit faire l’objet d’un programme dédié et résolument volontariste. L’objectif est de passer d’une France sur-administrée et sous-gouvernée à un État dynamique, agile, intégrant la culture numérique comme l’un de ses paradigmes, au service de ses citoyens et de ses entreprises, pour sortir de la situation actuelle et pour que chacun ait envie et espoir dans la société dont il est membre.

II - L’action publique moderne doit être pertinente, simple et agile.

Pertinente : l’action publique doit être adaptée aux risques
 
L’action publique du XXIème siècle doit être ciblée sur les attentes et les besoins prioritaires des citoyens et des entreprises. Á cette fin, il est nécessaire de :

  • Passer d’une culture administrative du « double zéro » (zéro défaut, zéro risque) à une culture fondée sur la gestion des risques. Les agents publics, dans leur très grande majorité, travaillent bien et sont attachés à la qualité de sa production. Mais cette préoccupation louable a pour conséquence des délais d’instruction longs et rend inconsistance les politiques publiques. Ainsi, les contrôles des pharmacies sont très bien faits... Mais une pharmacie est en moyenne contrôlée tous les 27 ans ! On confond le contrôle interne de la norme (la régularité de la décision) et la qualité du service aux citoyens/entreprise : si la norme est régulièrement appliquée, l’objectif est considéré comme atteint, indépendamment du coût collectif, de la situation réelle et des conséquences. Une approche par les risques permettrait de démontrer que l’administration, notamment d’État, consomme beaucoup de moyens pour autoriser et contrôler des champs dont les risques réels sont limités, et dans le même temps abandonne et surtout n’investit pas des champs porteurs de risques réels mais nouveaux.
  • Systématiser, dans le cadre d’une logique de gestion des risques, l’analyse de la valeur de chaque action sous-tendant une politique publique. L’action publique ne doit plus seulement être utile, elle doit apporter une valeur ajoutée. La France souffre beaucoup de ces actions publiques qui sont utiles mais qui ont une valeur ajoutée négative
  • Vérifier l’effectivité (la décision ou l’avis sont-ils bien respectés ?) et l’efficacité (la décision ou l’avis ont-ils permis d’atteindre l’objectif ?) de l’action publique. C’est rarement fait.

Simple : faire simple et pas seulement simplifié

Cela fait plus de vingt ans que l’hymne à la simplification est entonné sans que les résultats soient à la hauteur des attentes et des besoins. Il convient de prendre des mesures concrètes et fortes :

  • Diviser par deux en trois ans la taille de tous les codes. Une mesure gadget au premier abord, mais d’une grande efficacité car facilement mesurable et qui oblige les administrations à aborder les textes sous un autre angle. Elle permettrait également de combattre la pratique actuelle consistant à prévoir des dérogations et des dérogations aux dérogations des textes « de base ».
  • Systématiser le projet « dites-le nous une seule fois » consistant à ne pas exiger des usagers des services publics des informations détenues par une autre administration. Les systèmes d’information le permettent.
  • Personnaliser les services en généralisant la mise à disposition de télé-services complets[3] pour l’ensemble des démarches administratives. Les technologies disponibles permettent d’avoir des formulaires « intelligents » adaptés au profil de chacun.
  • Laisser à l’usager le choix du mode d’échange avec l’administration. Un quart de la population n’a pas accès à Internet, par choix, par absence de couverture ou par défaut d’appropriation (effet générationnel). Un passage exclusif par Internet ne serait ni opportun, ni pertinent : l’usager doit pouvoir choisir son mode d’échange avec le service public (télé-services, téléphone, guichet, courrier). Parallèlement, il convient d’encourager la médiation des associations d'assistance aux différentes populations du « tiers net » sur les usages numériques afin d’aider à la diffusion des nouvelles pratiques dans toutes les catégories de la société[4].
  • Passer à une administration proactive, qui informe systématiquement les citoyens et entreprises de leurs droits. De nombreux bénéficiaires potentiels se retrouvent exclus de prestations auxquelles ils ont droit[5].

Agile : une action publique ouverte à l’innovation et à la société

L’action publique doit également anticiper l’avenir, et orienter les acteurs pour préparer le pays aux évolutions nécessaires et souhaitables.

  • Installer une culture qui favorise l’innovation. Remettre en phase l’action publique et la société impose de faire entrer l’innovation dans la culture administrative. Pour cela, il est proposé d’instaurer des laboratoires de l’innovation des politiques publiques dans chaque administration (ministère, services déconcentrés, grandes collectivités publiques). Ils auraient une fonction « d’aiguillon » pour inciter les directions verticales de chaque ministère à repenser leurs manières de faire et adopter des démarches d’innovation ouverte. Ils constitueraient, chacun à leur manière », des incubateurs de pratiques innovantes.
  • Impulser et animer. Au-delà de ses missions classiques (stratège, protecteur, éducateur, …), l’État devrait aujourd’hui privilégier son rôleen matière d’impulsion/animation/coordination au détriment des actions de tutelle/réglementation. Cette fonction consiste à ne plus imposer en première intention, mais à faire émerger par la réunion des parties prenantes les solutions et décisions conformes aux objectifs collectifs. C’est un levier moderne, efficace et adapté aux caractéristiques de la société actuelle.
  • Un accès libre et gratuit des usagers aux données payées par le contribuable. L’affirmation claire dans la loi que toute information financée par le contribuable doit être mise à disposition gratuitement (les coûts de mise à disposition étant aujourd’hui réduits) serait de nature à permettre une réelle et large innovation. Les exemples[6], étrangers notamment, montrent que les rentrées fiscales supplémentaires liées à l’augmentation de l’activité sont supérieures aux pertes dues à l’arrêt de la vente des données.
  • Favoriser la production croisée (« crowdsourcing »). L’administration pourrait lancer des initiatives de production collective dans le domaine public, en substitution ou en complément des données produites par les administrations elles-mêmes[7]. En termes de valeur ajoutée produite et de risques encourus, le crowdsourcing constitue sans conteste une piste tout à fait prometteuse dans de nombreux champs.

En résumé, le rôle de l’État doit profondément évoluer : s’il doit garder ses prérogatives régaliennes historiques (dans une acception limitative : tout n’est pas régalien) et de « stratège », il doit se donner les moyens de devenir un « manager » de la Nation : impulser, soutenir, former, coordonner, informer les autres acteurs, en un mot faire en sorte que chacun à sa place donne le meilleur de lui-même et puisse concrétiser autant que possible ses souhaits en fonction de ses potentialités. 

III - « Comment réformer ? », une question aussi importante que « quoi faire ? »

S’il est nécessaire de bien définir l’objectif à atteindre, il est tout aussi important de peaufiner la méthode pour y arriver.

Une gouvernance déterminée, structurée et partenariale

  • Une implication politique forte, au démarrage et dans la durée. Les exemples étrangers montrent que les électeurs ne pénalisent pas les gouvernements qui ont osé en matière de réformes. Pour éviter la tentation d’une « pause », il faut installer le sujet de l’action publique et de sa modernisation au centre du débat public, impliquer les ministres et concevoir des réformes de l’action publique qui rassemblent des mesures de court terme et des actions de longue haleine. Enfin, pour que la réforme traverse le temps politique, il convient de faire élaborer puis porter, autant que faire se peut, les réformes lourdes par des parlementaires de bords politiques différents.
  • Impliquer systématiquement les parties prenantes à toutes les étapes d’une réforme, et notamment dans sa gouvernance. Bien souvent, la concertation est avant tout un faire valoir, les orientations et les décisions étant préparées dans un cénacle limité et très administratif. Du coup, l’action des lobbies est d’autant plus importante. Une réelle concertation, en amont et approfondie, permettrait que les décisions finales soient comprises et acceptées quand bien même elles ne satisfont pas tout le monde. Par ailleurs, certains projets innovants[8] pourraient être relayés par les associations d’élus locaux. Pour cela, il conviendrait de mettre en place, à destination des collectivités territoriales et via leurs grandes associations (AMF, ADF, ARF, etc.), des partages d’expérience et la mise à disposition de bonnes pratiques.
  • Un réseau d’acteurs de modernisation à renforcer et structurer. L’État dispose d’un réseau pour porter la réforme de l’action publique, même ce sont le plus souvent les conseillers budgétaires qui l’incarnent au niveau des cabinets. La création du SGMAP et son positionnement auprès du Premier ministre a été une initiative heureuse. Néanmoins, il serait souhaitable que la DGAFP[9] entre dans le périmètre du SGMAP, que la répartition des rôles entre le SGMAP et la DIMAP soit clarifiée et que la DIMAP dispose des moyens suffisants. Les secrétaires généraux des ministères devraient être chargés de réinterroger au fond les politiques publiques et leurs modalités de mise en œuvre, en les rendant comptables des résultats, au même titre que les directions métiers. De même, des correspondants MAP devraient être désignés au sein des services déconcentrés de l’État et de ses opérateurs.

Une stratégie claire appuyée sur un calendrier réaliste

  • Définir, comme l’indique Yannick Moreau dans son rapport sur la création d’un Commissariat général à la stratégie et à la prospective[10], une vision large et partagée de la société à construire. En déduire les stratégies sectorielles, rendues publiques elles aussi, avant de les décliner en plans d’actions et en projets. Le SGMAP serait garant de la cohérence verticale et horizontale de ces documents gigognes.
  • Le calendrier des actions doit être réaliste et la communication gouvernementale claire : les réformes structurelles prendront du temps, et la maîtrise des déficits passera dans l’intervalle par une diminution des dépenses d’intervention. Une clarification sur ce point éviterait la perception d’une dérive de la MAP « à la RGPP », où seul compterait l’impact de la mesure de modernisation en termes de réductions d’emploi ou de baisse des dotations aux services (frais de fonctionnement). Il est nécessaire de définir des calendriers réalistes pour les différentes réformes, et de les afficher pour permettre aux acteurs publics et privés de prendre leurs propres décisions en connaissance de cause.

Une organisation repensée, au-delà de l’évolution des organigramme

L’organisation de l’action publique pourrait être repensée en distinguant les fonctions d’accueil (entièrement confiées aux intercommunalités), les fonctions d’expertise/traitement et les fonctions de pilotage/évaluation/contrôle. L’organisation actuelle de l’État date de la Révolution et correspondait à un optimum d’efficacité avec les moyens de communication d’alors. Comme le souligne la Cour des Comptes[11], la réforme de l’administration territoriale de l’État (RéATE) n’a jamais reposé les questions principales : quelle est la meilleure organisation en fonction des objectifs de l’État sur chaque politique publique et des caractéristiques des territoires ? Á quoi servent des entités manifestement en dessous du seuil critique en matière de personnel[12] ? Une telle réflexion reste à mener.

Trois autres réformes organisationnelles devraient être envisagées :

  • Figer la composition des ministres de plein exercice du Gouvernement.
  • Placer dans les services du Premier ministre la direction du budget, la direction de la législation fiscale, la direction générale des collectivités locales et la sous-direction qui gère le corps préfectoral.
  • Limiter le nombre des membres des cabinets ministériels à cinq personnes, quelle que soit la taille du ministère, le ministre ayant par ailleurs un correspondant privilégié dans chaque direction d’administration centrale, désigné par le directeur.

Une méthode plus professionnelle, notamment sur la conduite de projets et l’accompagnement du changement
 
La méthode pour conduire la réforme est primordiale dans la réussite : on ne peut pas simplement considérer que « l’intendance suivra ». Il faut donc un portage politique initial et dans la durée. Mais il faut aussi que la démarche soit structurée et utilise des outils professionnels, encore trop peu maîtrisés par la plupart des administrations :

  • Réconcilier les approches « macro » et « micro » : comme en économie, une des grandes problématiques de la modernisation de l’action publique est la conciliation de l’approche d’ensemble (« macro »), la vision stratégique, avec la mise en œuvre opérationnelle au plus près du terrain (« micro »). L’approche « macro » est indispensable, comme il a été dit précédemment, mais, pour rester stratégique, elle doit se concentrer sur les grandes orientations sans entrer dans un luxe de détails. L’approche « micro » ne permet pas des évolutions d’ensemble issues d’une mise en perspective. Pour faciliter cette mise en cohérence, il conviendrait notamment d’établir différentes cartographies nécessaires à une bonne structuration des réformes : missions/processus, risques, SI, ressources et compétences, activité, etc. Il conviendrait ensuite de bien définir les objectifs et les modalités de mise en œuvre de chaque mission par une revue de chacune d’elle pour en évaluer la valeur ajoutée et comparer les différentes modalités possibles de sa mise en œuvre, pour autant qu’il soit pertinent de la conserver. Il faut enfin favoriser l’échange de bonnes pratiques entre entités gestionnaires par la mise en place d’une bibliothèque d’échange sur les pratiques en matière d’actions publiques.
  • En interne, associer les agents et susciter l’intérêt au changement. Pour surmonter l’anxiété légitime associée à tout changement et éviter les blocages et les risques d’échec auxquels elle conduit, deux aspects doivent être impérativement présents : l’association des agents et des syndicats à toutes les étapes, en passant d’une logique de défiance et de formalisme à une logique de confiance et d’échange. Pour les décideurs administratifs, il est proposé de mettre en place un dispositif d’incitation au mouvement/pénalisation de l’inertie.

Des systèmes d’information considérés à leur juste place

Au XXIème siècle, des systèmes d’informations insuffisants interdisent des services publics performants et de qualité. Investir massivement dans les SI publics est une nécessité absolue. L’investissement en SI devrait s’élever à 3 % du budget[13], contre 1,15 % aujourd’hui (environ 4,6 M€ pour 2013). Un tel investissement permettrait à la fois à la France de rattraper son retard en ce domaine et de bénéficier à court terme des gains en qualité de service pour les usagers et les agents et à moyen terme des économies induites.

En outre, une « urbanisation » des SI publics, entamée, doit être généralisée, et les projets informatiques doivent être construits sur une taille réduite, qui leur permettra d’être modulaires, moins coûteux, moins risqués, plus facile à faire évoluer et plus interopérables. L’échec du projet Louvois est à ce titre illustratif.

Enfin, indépendamment de l’accroissement de l’effort en matière de SI, certaines orientations permettraient d’améliorer la qualité des services rendus tout en générant des économies non négligeables. Ainsi, la mutualisation des moyens en SI, tant pour les développements que pour l’exploitation permettrait d’atteindre la masse critique en termes de compétences et d’obtenir des économies d’échelle importantes. De même, priorité doit être donnée aux référentiels de toute nature impactant les SI (sémantiques, d’échanges, d’architecture, etc.), en y associant les parties prenantes.

Une gestion des ressources humaines profondément rénovée

Comme l’indique Jean-Ludovic Silicani, rapporteur général du rapport Picq et auteur du livre blanc de 2008 sur l’avenir de la fonction publique, « notre système de fonction publique apparaît à bout de souffle »[14]. Á tous les niveaux, les responsables administratifs ne sont ni outillés ni incités à avoir une politique managériale digne de ce nom. La GRH reste chronophage et peu satisfaisante, tant du point de vue des dirigeants que de celui des agents. On est de fait dans une gestion administrative des personnels là où est nécessaire une véritable gestion des ressources humaines. La culture du dialogue social et du compromis doit être introduite dans les directions d’administration, tant au niveau central que déconcentré. Pour ce faire, il faut redonner des marges de manœuvres aux directeurs, notamment sur la question des effectifs et des organisations.

Le rapport Pêcheur reconnaît que le constat est « globalement inquiétant », et Jean-Ludovic Silicani considère que le relatif échec des réformes des RH depuis vingt ans provient de ce qu’on n’a pas voulu mener une réforme globale et visible de la fonction publique[15]. Terra Nova fait sienne diverses préconisations avancées par les rapports des dernières années :

  • Sur le statut général de la fonction publique et la place des contractuels : placer les agents contractuels sous le régime du code du travail pour les dispositions qui ne sont pas contraire aux règles de la fonction publique. Á ce sujet, un projet de loi élaboré début 2008 et posant les bases d’un nouveau cadre pour le statut de fonctionnaire est joint en annexe.
  • Pour les corps et les cadres professionnels/statutaires : suivre les recommandations du livre blanc en créant un régime statutaire de niveau législatif, ainsi que 50 à 100 cadres statutaires correspondant à des filières professionnelles. Ces cadres viendraient remplacer les 300 corps et les 150 statuts d’emploi actuels.
  • Sur les règles de rémunération : abolir les différences de régime indemnitaire entre ministères, et augmenter la part des primes dans la rémunération, en les incluant dans le calcul de la retraite. Plus largement, mettre en œuvre les dispositions du livre blanc en la matière.
  • Favoriser la mobilité des agents, fonctionnelle et géographique. Á cette fin, systématiser, comme le préconise le rapport Pêcheur, le recours à la bourse de l’emploi public et conditionner l’accès à certains emplois à l’exercice de certaines responsabilités (services déconcentrés, postes difficiles, etc.).

Conclusion

Le temps de l’Administration n’est pas celui de la société. Les évolutions naturelles de l’une et l’autre sont différentes et débouchent sur un décalage croissant entre les attentes de la société et le cadre fixé par l’action publique. La question fondamentale aujourd’hui posée est de savoir si la « resynchronisation » est possible sans une crise préalable pour briser les tabous et les rigidités de la société et des administrations. Le réformisme est-il une solution praticable dans notre pays comme il l’a été dans d’autres pays ? Terra Nova en est convaincue, mais la preuve n’en a pas encore été faite. Elle nécessite un courage politique certain, doublée d’une vision et d’une méthode. Elle consiste en une refonte complète de la conception de l’action publique, son organisation, ses outils, ses processus de décision, avec un fil conducteur : l’efficacité, la capacité de reprendre prise sur le réel, le retour de l’État non pas comme une entité bureaucratique mais comme instrument de la volonté populaire.

[1] Cf l’étude décennale sur les valeurs des Européens. Pierre Bréchon et Frédéric Gonthier :Atlas des Européens. Valeurs communes et différences nationales ; Armand Colin, 2013.
[2] Prospectives de la conduite du changement dans le secteur public : premiers résultats. In Regards prospectifs sur l’État stratège, pp. 65-69, Le Plan, 2003. La Documentation française.
[3] Télé-services remplissables en ligne, adaptés à la situation du demandeur, aide en ligne, simplification des termes, etc.
[4]Nelly Fesseau et Gabriel Lavenir, Numérique : Renouer avec les valeurs progressistes et dynamiser la croissance, Terra Nova, 2012 – proposition n°36. http://www.tnova.fr/sites/default/files/121012Terra%20Nova%20-%20Rapport%20-%20Numerique%20-%20Contribution%20n%C2%B025_1.pdf 
[5] Sur le RSA activité, deux tiers des personnes éligibles à cette prestation ne font pas valoir leurs droits.
[6] L’ouverture du Référentiel grande échelle (RGE) de l’IGN a induit un bénéfice social estimé à 114 M€, pour un manque à gagner de 6 M€ de redevances. En Grande-Bretagne les bénéfices induits pour la société britannique sont estimés à 7,9 Md€ pour 2010 et 2011, dont 5,8 Md€ de bénéfices sociaux.
[7] Exemple : http://challenge.gov : le Gouvernement américain ou une de ses agences soumet un problème auquel il/elle est confronté(e). Les citoyens et entreprises qui le souhaitent peuvent relayer le problème autour d’eux et proposer des solutions dans un calendrier fixé au préalable.
[8] Gigalis, réseau régional public de télécommunication à très haut débit, mis en œuvre, depuis 2008, sur une initiative du Conseil régional des Pays de la Loire.
[9] Direction générale de l’administration et de la fonction publique.
[10] Pour un Commissariat général à la stratégie et à la prospective, Yannick Moreau, Rapport au Premier ministre, décembre 2012. La Documentation française.
[11] Cour des Comptes, L’organisation territoriale de l’État, juillet 2013. www.ccomptes.fr.
[12] 50 sous-préfecture ont 10 ETP ou moins. Dans 31 départements, les effectifs chargés de la concurrence et de la répression des fraudes sont de 3 à 9 agents (source : Cour des Comptes).
[13] A titre de comparaison, les banques dépensent chaque année entre 8 % et 12 % de leur chiffre d’affaires en SI.
[14] Jean-Ludovic Silicani : « Libre blanc sur l’avenir de la fonction publique », avril 2008. La Documentation Française
[15] Entretien avec la mission, octobre 20013.

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